酒类营销

笔者曾经在省内一家较为有名的啤酒厂工作过一段时间，最近听一位以前的同事说这家啤酒厂已经倒闭，员工也已经遣散。听后即悲叹又在意料之中。回顾在这家啤酒厂工作的情景，从中也分析出一些倒闭的原因，在此也警示一下自己避免犯同样的错误。

笔者把这家啤酒厂分为生产部分、销售部分和职能部门三个部分，就这三部分在日常工作中的一些现象分析其走向衰败的原因。

生产部分：这家啤酒厂生产部分为瓶箱现场、包装车间、成品库和辅料库四个部分。瓶箱现场负责接收经销商回收的旧酒瓶和塑料筐，在接收的时候会进行抽检，按照抽检计算出来的完好酒瓶的比例推算出计入费用的酒瓶数量。包装车间在生产时从瓶箱现场收旧瓶，也进行抽检，推算出完好酒瓶的数量。包装车间在生产出成品酒后，成品库接收，根据成品酒haicent.com的数量确定每个生产部门的瓶损。以此类推，也有酒损、盖损等指标，不过这些都不涉及到和经销商之间的往来，不在我们的分析之列。独立考核的本意是为了降低损耗，节约成本，但实际执行起来却事与愿违，笔者在后面会做深入分析。

销售部分：针对销售部分，厂家高层领导明确一个导向，就是“销售是龙头”，所有关于销售部门的考核都是围绕销售数据说话，销售数据的来源由财务与销售处共同出具。薪酬、福利、晋升都以销售数据为唯一参考值。

职能部门部分：该啤酒厂职能部门人数虽然不多，就三十人左右，但办公室、企管部、人力资源部、调度室、经营管理部、财务管理部、销售内勤等部门一应俱全。管理方式类似于国有企业，工作无计划，有事就做，无事等安排，积极性不高。

纵观以上方面，稍加分析就能得出问题所在：对于生产环节，由于瓶损等损耗作为最核心的考核指标，从建厂之初就未变过，包装车间会想尽一切办法尽可能的降低损耗，除了提高自己的生产质量外还可以克扣瓶箱现场的旧瓶数量（这可以在抽检时人为的多扣一些），包装车间人为的多扣瓶子数量，势必造成瓶箱现场的瓶损过高，瓶箱现场为了挽回损失，只能在经销商回收的瓶子上做文章，这样最终会导致经销商与瓶箱现场之间矛盾逐渐激化。对于销售环节，由于对销售部门的考核都是围绕销售数据说话，加之对销售团队监管不严，导致了销售员为拉动销量，未经公司同意私自向经销商承诺不可能实现的条件，想尽一切办法让经销商压货。这种吃老本的方法势必导致经销商对企业的不信任和矛盾的进一步激化。对于职能部门的环节，由于半国有化的管理方式，导致职能部门不能发挥应有的作用，工作无计划，不能有效的监管生产环节和销售环节，甚至连最重要的客户关系维系环节根本就未做过。