酒类营销

在深圳已经很多年了，发现一个奇怪的现象，本地很多快消品企业的“根据地”在不断的丧失——基本是被其他品牌攻城略地,在这些案例中，金威和益力就是最好的例证。本人记得非常清楚，刚到深圳那会儿，公司聚餐、同事聚会，基本上会点上几支“老金威”，来深圳当然喝金威，似乎带有一点“自豪”涌上心头。

几年过去了，感觉金威啤酒的消费者在大量流失，现在朋友、同事聚餐，基本上不会点“老金威”，变成了点“老青岛”，是不是很黑色幽默，感叹世界变化太快！益力的情况虽有不同，但基本道理也差不多，不同的是：益力被达能收购；相同的是，市场却越做越差，销售不温不火（基本上收缩到家庭消费）。两个深圳食品、饮料的代表品牌却在不同程度的走向衰落，甚为遗憾。

被誉为改革开放的前沿阵地，改革的试验场，深圳速度除了制造、IT、设计之外，深圳的食品、饮料企业在品牌、营销或者销售管理上却远远落在了后面。有时候，我在想，大概是因为做啤酒、做饮料、做快消品太琐碎、太累、挣钱也太慢吧，正是没有IT行业来钱多，见效快，因此在“时间就是金钱、效率就是生命”的深圳精神的“指引下”我们的消费品企业失去了“根据地”，甚至萎靡不振了。如果不信，你可以仔细回想一下，深圳或者说广东，除了“两乐”之外，大的快消品企业基本是内蒙的乳业、江浙和福建的食品企业，也就是说广东或者深圳，他们都在做那些制造和挣钱快的行业。

这当然是一种宏观层面的推测和推理。实际上，在微观的层面，我们也是可以做好根据地和区域品牌的，而事实上，金威和益力在营销上犯了一些相似的错误。至于战略层面，我想不但我和你没有办法，就是他，也没有办法解决。营销上，他们犯的“最致命”的错误是让“深圳人自己的品牌”这块金字招牌沉入了海底——氧化、生锈、到最后被泥沙掩盖，以至于我们看到餐桌上尽是青岛啤酒，街上行人手里拿的都是怡宝水（尽管怡宝也是深圳生产的，但毕竟是华润集团的产品，不算真正的土生土长深圳的水；而益力被达能收购了，我们也还会将其看成最地道深圳的矿泉水，但绝对没有其他的某些所谓“情结”的东西）。

先说金威啤酒，在金威啤酒几年前爆出“不添加甲醛”事件的时候，本人就感到金威必将迎来一些意想不到的困难，因为金威是在爆“潜规则”！事实上，从历史来看，自己爆行业“潜规则”的企业基本上是成为行业公敌的，像农夫山泉这样牛X的公司，也因为爆“潜规则”而成为了饮料行业大家攻击的目标，还是那句话：出来混，总要还的。

只要在市场上、在做饮料行业人士中间稍微打听一下，就会有人跟你说：听说他们市场部的几个人，坐在办公室里，关起门来想一个方案，拿去执行，销售的执行不了，又拿回来改！这不是做啤酒的人跟我说的，是做饮料的人说给我听的，汗颜啊。在这里，本人并没有什么对企业市场部的轻视和蔑视，其实他们也很不容易，如果说真有问题，那一定是整个企业的营销管理和导向问题，而不仅仅是市场部几个人的问题。表面上，很多公司都非常重视品牌、重视推广，可实际上都是销售导向，这可能是问题的关键点之一。

金威自06年开始连续三年亏损，09年开始盈利，10年整体表现以只能说差强人意。而亏损的那三年，也正是金威疯狂扩张的三年。金威董事长是一个艺术家，但真正的市场并非艺术那么激动人心。向外扩张的战略没错，但首先是要抵御住强大敌人对根据地深圳以及周边的或者类似于深圳根据地区域的攻击。可惜，在矛头向外的时候，深圳陷落了，这就是战略的失误。这样做的致命之处在于：本来稳定根据地和基地市场可以花费很少的人力和物力，可以取得很好的效果；但扩大攻击范围，不足以抗击强大的对手，自然盈利能力就很低，甚至亏损了。品牌、市场、销售的脱节也是造成市场萎靡和盈利能力低的另外一个因素，品牌的推广、市场策略和销售总不是不同步，可以想见，能有什么市场的反响；最后是整个行业的问题，品牌集中度越来越高，区域品牌的生存空间也越来越小。

在09年、10年，开始回归根据地和基地市场，盈利能力便提升了，可惜的是机会已经不多了。而此时，金威在深圳市场占有率从最高峰的80%下降到了现在不足30%，远远落后于青岛啤酒；就算“超越”了雪花啤酒，但还有意义吗？几乎就在金威走向“反弹”的时候，2010年，华润创业10.6亿元人民币购得金威啤酒21.37%股权。

这也预示着，金威的“反弹”也仅仅是“回光返照”，珠三角等根据地市场和西北某些基地市场金威这个品牌还会存在一段时间，但长期看，终将是雪花啤酒的天下了。