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酒类营销

作者:中国酒网  2017-01-19 05:51:35
【导读】 销售管理的道路上,你为什么走的那么艰难?

订货会结束后,找不到陈经理了。第二天早上,按照计划要进行全面的市场指导和检核,可是电话一直打不通。费劲心机到处联系才得知,陈经理昨晚喝高了。呵呵,不容易啊,他在这个时候喝高了,还真不容易,意料之外,也是情理之中。为什么?整个公司的营销体系提升和建设基本上落在他的头上,尽管不能说是全部,但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。

所以我说,他喝高了,还真不容易;同时也可以看出他的责任重大和巨大压力。

刚开始的时候,公司领导层的想法比较简单,无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练,以提升营销团队的整体素质,使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后,发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂,一是团队的素质层次不齐,个体需求并不一样,甚至差异很大;二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用,等到培训完了,下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差,公司决定从现场指导、帮扶开始,结合到具体的营销活动,从营销行为入手开始改变,再到制度、流程和规范化。说实在的,这是对的,先告诉销售人员怎么做,然后手把手教他,并将这些动作制度化、流程化,最后形成习惯,很对!

推行的时候,又遇到了问题,手把手教了一次,下次又忘了,更加令人头疼的是,销售人员并不服气:你说好就好,不好就不好?我哪点没有做好?所以,那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候,陈经理才发现,公司在这一块缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准,就算有一些,也是一个框架和零散的资料,不足以能指导销售人员的日常工作。

陈经理马上汇总第三方制定和完善了这方面的“标准”,并进行了部门销售人员的培训和宣贯。“标准”总算是可以“执行”下去了,但问题到这才真正的暴露出来,而不是真正的得到了解决。业务人员发现自己的工作量大了很多,开始有抱怨,消极之音,不绝于耳,这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”,他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标,分解到重点产品和其他产品或者品类,再分解到区域和经销商。至于怎么达到,也不是没有规划,而是太模糊,基本上除了按照一个费用率提供支持外,就是靠强压了。

想想看,这样能完成任务吗?

销售人员考核,基本上是考核销量,比重占到了95%以上,也就是说,销量完不成当月的95%,就得不到奖金,这很不科学。这个95%其实是不用设立的,因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80、90%的销售人员有什么动力去完成任务呢,反正这个月没有奖金了,干脆加到下个月一起完成算了。对于基层业务人员来说,50%以上的完成率是必须要做到的,这是销售人员的天职,50以及以下的完成率奖金得零,我觉得也无话可说,但如果完成90%以上,奖金也是零,那就没有任何激励作用了,只有负激励,因为只要觉得完不成,就不再去努力了。所以要改,将结果和过程结合起来考核,对于完成50%以上的销量的销售人员,按照不同的权重进行奖金的分配,而不是完成了100%,完不成就是零。

考核也搞定了,接下来应该没有问题了吧,陈经理发现,他又错了。

活动进行了一段时间,发现很混乱了,光有活动在执行,人员到位了吗?费用到位了吗?计划推进时间合理吗?人员分工到位了吗?有计划吗?监控到位了吗一系列的问题摆在了陈经理的面前,此时,他也有些迷糊了。没办法,还得要做啊,接着进行了管控和制度的制定,等到这些建立好了,活动要报账啊,公司原有的流程不支持这个报账的流程,因为以前没有这样的活动进行核销,现在制定的表格和流程,财务、市场部等等都不知道怎么处理。

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